Gestão de produtos, para o C-level, não é apenas decidir o que lançar, manter ou descontinuar. É definir quais combinações de portfólio, mercados, canais e níveis de serviço a cadeia internacional consegue sustentar com margem e previsibilidade.
Quando essa conexão falha, a empresa constrói um portfólio atraente no papel, mas caro e instável na execução: mais variabilidade, mais exceções, mais capital travado e mais surpresa no P&L.
O ponto central é simples: parte relevante do custo e do risco logístico nasce antes do frete ser contratado. Ela nasce na decisão de portfólio. É por isso que gestão de produtos precisa ser governada junto da logística internacional.
Por que gestão de produtos virou tema de supply chain e não apenas de mercado
Na prática, gestão de produtos e supply chain deixaram de ser disciplinas separadas. À medida que a empresa multiplica SKUs, variações, requisitos por destino e promessas comerciais, a cadeia internacional absorve complexidade de forma não linear. A literatura de operações aponta associação entre maior complexidade de produto e pior desempenho operacional em custo e tempo.
Para o board, isso muda o enquadramento: gestão de produtos é uma decisão de crescimento, mas também de produtividade e resiliência.
Portfólio como conjunto de promessas ao mercado
Uma forma executiva de tratar gestão de produtos é enxergar o portfólio como um conjunto de promessas que a cadeia internacional precisa cumprir:
- prazo (disponibilidade e entrega);
- custo (competitividade e precificação);
- conformidade (documentação e requisitos do destino);
- confiabilidade (experiência do cliente e reputação).
Quando o portfólio cresce sem que a cadeia evolua junto, a organização passa a “comprar” o cumprimento da promessa por urgência. E urgência tende a virar erosão recorrente de margem.
Onde a desconexão entre produto e cadeia destrói margem
Margem contábil que não se sustenta no custo total
Uma gestão de produtos madura usa custo total de servir para evitar margens ‘contábeis’. É comum que um produto pareça saudável em margem bruta, mas perca atratividade quando se considera custo total de servir por destino. A diferença aparece em custos que ficam fora do radar até tarde: taxas acessórias recorrentes, custo de exceção, retrabalho documental e alternativas mais caras acionadas para cumprir prazo.
Para o board, a troca aqui é clara: em vez de otimizar preço unitário, governar TCO.
Nível de serviço prometido sem lastro logístico
Na gestão de produtos, prometer prazo sem lastro logístico costuma gerar urgência. Quando prazos comerciais são definidos sem considerar confiabilidade do corredor, gargalos de porto e fronteira e dispersão do transit time, a organização entra em modo de compensação: estoques maiores, buffers e expedições emergenciais. Com o tempo, isso vira normalidade, e o portfólio passa a carregar um “imposto” permanente de urgência.
Capital de giro travado por variabilidade
Quando a cadeia é imprevisível, a resposta natural é estoque. E estoque tem custo. Há consenso de mercado de que o custo anual de carregamento de inventário frequentemente fica na faixa de 20% a 30% do valor do estoque, variando por setor. Isso significa que decisões de portfólio também são decisões de caixa.
Como alinhar portfólio, margem e cadeia internacional
Para o board, alinhar gestão de produtos com logística internacional exige regras simples e métricas.
1. Segmentar o portfólio por exigência de cadeia
O erro mais comum é aplicar a mesma política para todos os produtos. O que funciona é segmentar por exigência de cadeia e impacto econômico. Uma estrutura simples para o board pode ser:
- produtos com exigência alta de previsibilidade (sustentam receita, contratos e clientes críticos);
- produtos com flexibilidade maior de prazo (permitem otimização de custo);
- cauda longa (baixo volume, alta complexidade relativa e alto custo de coordenação).
O objetivo não é eliminar variedade, mas sim definir políticas distintas de nível de serviço, estoque e estratégia de frete para cada grupo.
2. Definir custo total de servir por produto e destino
Para conectar portfólio a margem de forma consistente, o board deve exigir custo total de servir, incluindo:
- frete e taxas;
- custo de variabilidade (buffers, replanejamento e urgência);
- custo de compliance e retrabalho documental;
- custo de capital associado a estoque e trânsito.
Quando essa métrica existe, decisões deixam de ser subjetivas e passam a ser decisões de alocação de capital.
3. Conectar a agenda de produto à agenda de fronteira e compliance
À medida que a empresa atua em mais mercados, requisitos documentais e padrões de dados deixam de ser detalhe operacional e passam a determinar prazo e custo. A OECD estima que melhorias em facilitação de comércio reduziram custos de comércio em até 5% na última década e que reformas adicionais podem reduzir ainda mais custos.
Para o board, isso reforça uma diretriz: parte da competitividade do portfólio depende de reduzir fricções de fronteira e operar com consistência de dados.
4. Instituir governança de dados para sustentar decisões de portfólio
Sem dados consistentes, o portfólio cresce no escuro. Estruturas como o DAMA-DMBOK são usadas como referência para práticas de governança e gestão de dados em organizações. No nível executivo, a tradução prática é:
- definir quais dados são críticos (classificação, requisitos, custos e rotas);
- atribuir ownership por domínio (produto, logística, finanças, comex);
- medir qualidade e uso do dados na tomada de decisão.
Isso reduz debates improdutivos e aumenta comparabilidade entre mercados, unidades e categorias.
Indicadores que o board deve acompanhar
Um conjunto enxuto de métricas costuma ser suficiente para capturar alinhamento e expor onde o portfólio está sendo sustentado por compensações.
Para margem e custo total:
- custo total de servir por produto e destino;
- variação entre custo planejado e realizado;
- custo de exceção por cluster de produto.
Para prazo e previsibilidade:
- confiabilidade por corredor;
- dispersão de lead time (não apenas média);
- taxa de urgência acionada para cumprir promessa comercial.
Para capital de giro:
- dias de estoque por cluster, incluindo estoque em trânsito;
- impacto da variabilidade no estoque de segurança.
Como sair do diagnóstico e capturar valor
Uma parte crítica do alinhamento entre gestão de produtos e cadeia internacional está no modo como a empresa governa frete: como cota, compara cenários e contrata capacidade. Quando o processo é disperso, cada decisão vira exceção e o portfólio absorve custo invisível. Quando o processo é padronizado, comparável e rastreável, a empresa reduz retrabalho, ganha transparência do custo total e constrói histórico confiável para decisões executivas.
Se sua empresa quer que gestão de produtos seja uma alavanca de margem, e não uma fonte silenciosa de complexidade, o passo mais rápido é conectar portfólio ao custo total e à previsibilidade logística por produto e destino.
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