Nos últimos anos, quem lidera logística, comex e supply chain deixou de falar só de custo e prazo e passou a lidar com algo mais complexo: risco de ruptura, resiliência da cadeia, pressão regulatória e expectativas de ESG.
Nesse contexto, a forma como a empresa se relaciona com seus principais fornecedores virou uma alavanca estratégica – e é exatamente isso que chamamos de Supplier Relationship Management (SRM).
Ao longo deste artigo, vamos explorar por que o SRM entrou na agenda da alta gestão, o que as pesquisas mostram sobre seu impacto em performance e resiliência, como conectar SRM a compliance e ESG e quais passos práticos você pode dar para estruturar um modelo robusto de relacionamento com fornecedores estratégicos.
O que é Supplier Relationship Management
No nível conceitual, Supplier Relationship Management é um guarda-chuva de processos, governanças e ferramentas que têm três objetivos:
- Identificar quais fornecedores realmente são estratégicos para o negócio.
- Definir como nos relacionamos com cada grupo (rituais, metas, nível de transparência, colaboração).
- Garantir que esse relacionamento gere valor bilateral: custo, serviço, inovação, ESG e resiliência.
A literatura de gestão define SRM como uma abordagem sistemática para decidir o nível de intervenção e o tipo de relacionamento necessário com cada fornecedor, focada em crescimento conjunto e criação de valor baseada em confiança e ganhos mútuos.
Segundo a Gartner, SRM é a parceria estruturada entre empresa e seus fornecedores mais importantes, com o objetivo de sustentar e ampliar o valor gerado por essa base de fornecimento.
A JPMorgan Chase reforça a mesma visão: SRM é o processo de engajar estrategicamente os fornecedores críticos para maximizar valor de longo prazo e sucesso mútuo.
Em outras palavras: SRM é sair do modo “comprador x fornecedor” e entrar no modo “parceiros com interesses alinhados”, especialmente nos elos que mais impactam a operação e o cliente final.
Por que Supplier Relationship Management entrou de vez na agenda estratégica
A discussão sobre Supplier Relationship Management ganhou relevância porque a volatilidade virou regra. Relatórios recentes do Fórum Econômico Mundial destacam que cadeias globais precisam ser muito mais resilientes, com mais visibilidade e colaboração entre empresas para suportar choques sucessivos.
Nessa lógica, fornecedores deixam de ser apenas “pontos de custo” e passam a ser:
- fontes de risco (rupturas, compliance, imagem);
- componentes críticos de resiliência;
- parceiros para acelerar inovação e novos modelos de negócio.
A questão fica menos “quanto pagamos?” e mais “como essa relação impacta nossa capacidade de entregar, crescer e se proteger?”.
O que as pesquisas mostram sobre SRM e performance
Há um consenso crescente em estudos empíricos: empresas que estruturam bem o SRM performam melhor.
Um estudo publicado no International Journal of Production Economics, com empresas de países em desenvolvimento, mostrou que SRM é um fator relevante para melhorar o desempenho da firma, especialmente quando a organização desenvolve capacidades de flexibilidade na cadeia.
Outra pesquisa recente, no Journal of Operations and Strategic Planning, encontrou que SRM tem impacto positivo no desempenho operacional e que a resiliência da supply chain atua como mediadora dessa relação.
Estudos adicionais indicam que práticas de SRM – como comunicação estruturada, cooperação e ambiente colaborativo – estão associadas a melhor qualidade, redução de custo, maior confiabilidade e melhor capacidade de resposta.
Traduzindo para o seu contexto: não é “soft skill” de relacionamento. É engenharia de performance e risco.
SRM, colaboração e padrões internacionais (ISO 44001)
O tema Supplier Relationship Management não está isolado. Ele dialoga com um movimento maior de formalização de parcerias colaborativas entre empresas.
A norma ISO 44001:2017 especifica requisitos para identificação, desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos de negócio entre organizações. Ela fornece um framework de gestão para criar, manter e melhorar relações que geram valor conjunto, em linha com a estratégia das partes.
Em 2024, a ISO publicou a emenda 1 à ISO 44001, incluindo aspectos ligados a ação climática. Isso é um sinal claro: o debate sobre relacionamentos colaborativos com fornecedores já inclui, explicitamente, metas de sustentabilidade.
Para empresas enterprise, alinhar práticas de SRM a frameworks como o ISO 44001 não é apenas “boa prática”: é um argumento forte em auditorias, em due diligence de clientes globais e em discussões de governança.
SRM, compliance e Lei Anticorrupção no Brasil
No Brasil, falar de relacionamento com fornecedores hoje também é falar de risco regulatório.
A Lei nº 12.846/2013 (Lei Anticorrupção) estabeleceu a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas por atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira.
Análises recentes destacam como essa lei aumenta a necessidade de due diligence e monitoramento de terceiros, incluindo fornecedores, já que práticas ilegais na ponta podem gerar multas pesadas e danos reputacionais para a empresa contratante.
Na prática, SRM e compliance se cruzam em três frentes:
- Seleção: critérios de integridade e ESG entram na qualificação de fornecedores.
- Contratos: cláusulas anticorrupção, direito de auditoria, transparência em subcontratações.
- Monitoramento: acompanhamento contínuo de riscos, alertas e incidentes na base de fornecedores.
Para cargos estratégicos, isso significa que SRM não é só assunto de operações: precisa estar acoplado à agenda de governança e riscos.
Como estruturar SRM em empresas enterprise
Para simplificar, podemos ver SRM como uma combinação de três elementos: segmentação, governança e dados.
Segmentação de fornecedores
Nem todo fornecedor merece (ou precisa) do mesmo nível de relacionamento. Em geral, faz sentido separar:
- Fornecedores estratégicos: alto impacto em receita, margem, inovação ou continuidade operacional.
- Fornecedores críticos: itens de alto risco de ruptura, mesmo que não representem grande volume de spend.
- Fornecedores transacionais: itens de baixo valor agregado e alta substituibilidade.
SRM “puro” costuma focar nos estratégicos e críticos. É aí que valem rituais e investimentos mais profundos de relacionamento.
Governança e rituais de relacionamento
Com os fornecedores estratégicos, é comum estruturar:
- agendas periódicas de negócios (QBRs – Quarterly Business Reviews, por exemplo);
- fóruns específicos para tratar de inovação, melhoria contínua e redução de riscos;
- planos conjuntos de performance, com indicadores compartilhados.
A diferença entre um SRM maduro e um relacionamento “ad hoc” está justamente na previsibilidade desses rituais e na clareza de papéis dos dois lados.
Dados, indicadores e plataformas
Não há SRM robusto sem dados confiáveis sobre:
- performance de entrega (prazo, OTIF, ocorrências);
- qualidade (não conformidades, devoluções, retrabalho);
- custo (preço, frete, custos indiretos);
- riscos (compliance, concentração, exposição geográfica, ESG).
Relatórios do Fórum Econômico Mundial enfatizam que resiliência de cadeia depende de visibilidade e compartilhamento de dados entre atores.
Aqui, soluções que centralizam dados de frete, cotações, lead times, performance de transportadores e operadores – como plataformas de gestão logística e de comex – deixam de ser ferramentas operacionais para se tornar “alimentação” do SRM.
Sem esse tipo de visibilidade, o relacionamento com fornecedores fica limitado a percepções e casos isolados.
Do vendor management ao SRM: como evoluir
Muitas empresas ainda vivem uma lógica de “vendor management” tradicional: foco em preço, negociações anuais e interação forte só quando há problema. Migrar para SRM requer alguns passos pragmáticos. Conheça abaixo.
Fazer um raio-x da base de fornecedores
Mapear quais são, de fato, estratégicos ou críticos; entender quanto do risco e do valor do negócio passa por esses elos.
Definir objetivos claros para o relacionamento
Para cada fornecedor-chave, responder:
- Queremos reduzir custo?
- Aumentar confiabilidade?
- Co-desenvolver soluções?
- Melhorar ESG?
Desenhar um modelo de governança
Estruturar cadência de reuniões, temas, indicadores, papéis de cada lado. Colocar isso por escrito e alinhar com o fornecedor.
Conectar dados de operação ao SRM
Integrar informações de logística, comex e produção: lead times reais, incidentes, custos, capacidade, exceções – tudo isso embasa discussões com o fornecedor.
Começar pequeno, mas consistente
Não é necessário tentar “fazer SRM com todo mundo”. Comece com poucos fornecedores estratégicos, ajuste o modelo e depois escale.
Métricas de SRM que importam para a alta gestão
Para cargos estratégicos, o valor do SRM aparece em alguns indicadores-chave:
- Redução de custo total (não só preço): impacto em TCO, incluindo frete, estoques e retrabalho.
- Melhoria de nível de serviço: menos atrasos, menos rupturas, mais previsibilidade para o cliente final.
- Aumento de resiliência: capacidade de manter a operação frente a choques, apoiada por fornecedores mais alinhados e colaborativos.
- Inovação: número de iniciativas, melhorias ou projetos co-desenvolvidos com fornecedores.
- Risco controlado: menos incidentes de compliance, melhor aderência a políticas ESG, menos exposição a fornecedores e regiões de risco alto.
O ponto é conectar essas métricas com temas que já estão na mesa do board: margem, crescimento, risco e reputação.
SRM como peça central da resiliência e da competitividade
Supplier Relationship Management não é uma moda de procurement. É a formalização de algo que, intuitivamente, sempre foi verdade: boa parte da performance da empresa depende da qualidade das relações que ela constrói com quem a abastece.
Em um contexto de cadeias globais mais interdependentes, ambientes regulatórios mais exigentes e pressão crescente por resiliência, tratar fornecedores estratégicos como “apenas mais um número na planilha” é caro – em risco, em margem e em oportunidades perdidas de inovação.
Ver SRM como alavanca estratégica significa:
- escolher com quem se relacionar;
- criar estruturas para que essas relações funcionem;
- alimentar essas relações com dados reais de operação, logística e comex.
Para empresas que lidam com fretes internacionais, múltiplos modais e uma rede complexa de operadores, isso passa por trazer a camada logística para o centro da conversa, usando tudo o que acontece em BID’s, cotações e embarques como insumo para decisões de relacionamento com fornecedores.
Se hoje o relacionamento com seus principais fornecedores ainda é reativo, pulverizado em e-mails e pouco conectado aos números da operação, talvez o primeiro passo de SRM não seja criar um grande programa, mas sim organizar a informação certa para ter conversas melhores, mais estratégicas e mais francas com quem sustenta a sua cadeia todos os dias.
O relacionamento com seus fornecedores ainda acontece mais em “apagar incêndio” do que em construir parceria? Então, esse é um bom momento para mudar o jogo. Dê o primeiro passo mapeando quais fornecedores realmente são estratégicos para a sua cadeia e conectando isso aos dados de logística e frete que você já tem.
Leve essa análise para outro nível: fale com o time da Cargo Sapiens. Podemos ajudar a transformar informações de cotações, embarques e performance de parceiros em insumos concretos para um SRM mais inteligente, previsível e alinhado à estratégia da sua empresa.
