COGS não é apenas um número contábil. Para empresas com cadeia internacional, ele é a síntese de decisões comerciais (Incoterms, prazos, nível de serviço), decisões de suprimentos (sourcing, contratos, lotes) e decisões logísticas (modais, rotas, armazenagem, exceções).
Quando o COGS sobe “sem explicação”, quase sempre existe uma explicação: custo real de servir maior do que o planejado, variabilidade gerando urgências e custos que foram parar no lugar errado.
A seguir, entenda como o C-level pode transformar COGS em uma agenda governável, com visibilidade sobre o que realmente move margem e onde a empresa está pagando “custo invisível”.
O que entra no COGS e por que isso importa para o board
Na prática, a fronteira entre “custo do produto” e “custo para colocar o produto pronto para venda” é onde muitas empresas perdem controle. Pela ótica de padrão contábil, a base é clara: o custo dos estoques inclui custos de compra, custos de conversão e outros custos necessários para levar o estoque à sua condição e localização atuais.
Para o board, o ponto não é debater norma, e sim garantir consistência de governança:
- se custos “necessários” para trazer o item até a condição/localização de venda entram no custo, decisões de frete e desembaraço podem afetar diretamente a margem bruta;
- se custos anormais (urgências recorrentes, desperdícios, falhas) estão sendo capitalizados indevidamente, o COGS fica artificialmente “bonito” no curto prazo e piora depois (quando o estoque gira).
Um exemplo importante: guias de prática contábil destacam que custos anormais de frete, manuseio e perdas não devem ser diferidos como parte do custo do estoque, e sim reconhecidos no período. Isso é governança de performance: separar o que é estrutural do que é exceção.
Incoterms como alavanca direta do COGS (e não só do comercial)
Muitas empresas tratam Incoterms como “padrão do comercial”. Só que Incoterms definem responsabilidades, custos e riscos entre comprador e vendedor. Traduzindo para C-level: Incoterms definem onde custos logísticos e riscos de transporte “moram” na operação e como isso afeta previsibilidade.
Duas empresas podem comprar o mesmo item, do mesmo fornecedor, mas ter COGS e volatilidade completamente diferentes por causa do termo negociado, do ponto de transferência de risco e de quem controla o transporte.
Perguntas que o board deveria exigir que fossem respondidas antes de “padronizar Incoterms”:
- estamos comprando controle (para reduzir variabilidade) ou comprando preço (assumindo variabilidade)?
- quem tem melhores condições de negociar frete, seguro e prazos: nós ou o fornecedor?
- o termo escolhido aumenta a previsibilidade do landed cost ou cria caixa-preta de custos?
O custo invisível que contamina COGS: variabilidade e urgência
Quando a cadeia é previsível, o COGS tende a refletir decisões planejadas. Quando a cadeia é instável, o COGS vira uma mistura de custo planejado com custo de exceção: expedição emergencial, armazenagem extra, demurrage/detention, replanejamento, quebra de lote, retrabalho documental e perdas de eficiência.
E existe um multiplicador silencioso: estoque. Um parâmetro amplamente usado no mercado é que custos de manutenção de estoque (incluindo capital, armazenagem, seguro, perdas/obsolescência) frequentemente ficam na faixa de 20% a 30% ao ano do valor do inventário, variando por setor e empresa.
Para o board, isso muda o debate: “economizar no frete” pode sair caro se a decisão aumenta variabilidade e exige mais estoque de segurança. O COGS até pode parecer menor por unidade em uma conta isolada, mas o cost-to-serve e o custo de capital derrubam a margem econômica.
O erro de governança mais comum: olhar COGS sem landed cost e sem custo total de servir
COGS, sozinho, é um indicador tardio. Ele diz quanto custou, mas não explica por quê. Para governar, a gestão precisa de duas camadas acima.
- Landed cost confiável: custo completo até o ponto em que o item está pronto para venda/produção, com regras consistentes de alocação (frete, taxas, seguros, capatazia, armazenagem vinculada ao processo, etc.).
- Custo total de servir: custo por cliente/canal/mercado considerando variabilidade, nível de serviço e exceções. É aqui que aparecem as decisões que “comem” margem sem alarde.
Sem essas camadas, a empresa tenta melhorar margem cortando “tarifa” e continua sangrando em exceções.
Como o C-level transforma COGS em disciplina governável
A seguir estão movimentos estruturais (nível board/C-level) que costumam gerar impacto real e sustentável.
Definir uma política única de landed cost e exceções
O board deveria exigir uma política simples e auditável:
- o que entra no custo do estoque/COGS por regra;
- o que é considerado custo anormal (e deve ir para resultado do período);
- como custos logísticos são alocados (por peso, volume, valor, unidade, pedido), com consistência.
Isso reduz discussões intermináveis e melhora previsibilidade de margem.
Separar custo “estrutural” de custo “de urgência”
Urgência não pode ser normalizada. Se o expediting é recorrente, ele é sintoma de desenho de cadeia ruim, não de “demanda do negócio”. A regra prática é tratar custo de urgência como categoria própria, com owner e meta de redução.
Governar Incoterms com lógica de margem e controle
Se Incoterms definem custos e riscos entre as partes, eles devem ser governados como alavanca de margem e previsibilidade, não como “preferência”. O melhor termo é o que sustenta o modelo econômico e o nível de serviço do mercado-alvo.
Medir o que realmente explica COGS (e não só o que é fácil)
Três indicadores executivos mudam o jogo:
- variação do landed cost por corredor (não apenas média);
- custo de exceção por período (e por causa-raiz);
- % de custos anormais reconhecidos no período (para evitar “maquiagem”).
Transformar COGS em pauta de decisão, não de reporte
COGS precisa voltar para a mesa como decisão:
- quais corredores exigem previsibilidade (e merecem contratos/capacidade)?
- onde vale aceitar variabilidade para ganhar custo?
- quais fornecedores/rotas estão gerando custo de exceção recorrente?
Esse é o tipo de conversa que protege margem e reduz surpresa no trimestre.
COGS como vantagem competitiva
Empresas que governam COGS como disciplina de cadeia conseguem fazer algo raro: precificar com confiança, reduzir capital travado e crescer sem que a complexidade destrua a margem. O diferencial não é “apertar custo” todo mês. É reduzir variabilidade, padronizar decisões e dar transparência ao custo total de servir.
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